中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

高纬度的云
高纬度的云作者:Jing Zhao
2019-02-11 09:32:11

出海北美先驱的经验之谈

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

2018年,很多在北美市场运营的的国内快速消费品厂商都叫苦不迭。宏观经济的变化,各大在线分销平台日益增长的费用,刺刀见红的竞争,和层出不穷的贸易争端都让出海的公司疲于应付。很多公司的销售增长和毛利率都不同程度的恶化。与此同时,我们看到一些中小型公司在市场中不仅没有收缩,反而实现了爆发性的增长。他们要么独辟蹊径,在新的蓝海领域获得先发优势,要么整合供应链,用爆款产品穿梭红海。

我的第一份工作是卖电视。我的第一任公司老板只教会我这一句话:因为难,所以成功。面对这么操蛋的市场,我们想要成功只有这一条路:适应变化,拥抱变化,修炼内功。

过去两年,都有什么发生变化了?我们应该仔细分析下重大的行业趋势,销售渠道变化,消费者的偏好变化,宏观的监管和贸易政策。以下几点是我看到的一些需要注意的趋势变化。

1.美国和加拿大的宏观经济2019年不会有强劲增长。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

图表来源:US Federal Reserve

美国的强劲GDP 增长没法继续维持,增速明显下降。这个是大的框架。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

图表来源:德勤的统计数据分析

加拿大的经济更加惨淡,我个人觉得德勤的预测都是乐观的。

我比较关心的是美国的消费者可支配收入这个数据。这个决定了美国老百姓有多少钱可以用来买消费品。各大银行都有自己的预测,我拿了BMO 的给大家参考。各家银行差不多是这个基调:美国消费者用来买东西的钱略有增长,但增速明显下滑。重要的不是增长绝对值是正是负,而是这个增速持续下滑的趋势。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

图表来源:BMO US Economic Outlook ,Jan 25

剩余的那些宏观指数,比如家庭负债率什么的,我就不在这里赘述了,毕竟这篇文章不是严肃的经济学文章。

2.新产品推广和促销成本变得越来越高了。以下这些描述适用于大多数家用消费品。

o更多的产品搜索开始于亚马逊而不是谷歌。

o在线平台的有效货架空间急剧缩小,大量产品很难获得流量。

o各大在线渠道平台的搜索广告成本急剧上升。新产品推广成本上升明显。

o各个品牌被迫集中资源,提高新产品推广的投入和成功率。

o产品开发要求有更加彻底和仔细的市场分析做支持。

o很多平台在亚马逊用多年积累了很多烽火台式的老货号,这些老货号连起来形成了一道长城。新进品牌和新进货号阻力非常大。

o亚马逊强制推广Frustration Free Packaging 认证,这个包装认证下一步将成为北美的行业标准。厂家的运营成本上升,很多行业准入壁垒更加明显。

o经营规模比较大,在市场经营比较久的平台,竞争优势放大。中小厂家可操作空间减小。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

图片描述:亚马逊的强制包装分级

3.在线销售渠道变得越来越扁平了。

2018年北美的线上商店卖家有很多非常明显的变化。一些大的卖家和厂商从亚马逊Vendor Central 撤出,开始运营自己的Seller Central, 其原因一方面因为亚马逊的vendor 服务和成本恶化,厂家觉得左右受制。另一方面的原因是市场竞争的惨烈程度,强迫厂家主动获取更灵活的定价权和供货策略。

其结果,获利的是消费者和亚马逊,受伤的是厂家,而重伤的是分销商。

以前的经营模式是厂家分销给中间分销商,分销商想办法把货分销给终端消费者。厂家需要分销商的原因是后者更有效,客户的获取能力更强,能够提供附加的价值。而今日的各大在线销售平台已经把分销商的这个优势基本缩小至零。如果分销商连提前打款承诺现金流的价值都没有,厂家想不出理由来继续保留分销商,还不如把分销商的毛利让给消费者,增加产品在终端市场的直接竞争力。

我用玩具类一个Bath Toy 举个例子。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

我用下面这个案例做个例子。

厂家通过分销商(第三方卖家),只能定价到$ 14.97 ,销售排名很靠后,通过缩短销售渠道,移除分销商利润,把零售价控制到$10 以下,一举进入最畅销前十。

中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

图表来源:Amazon.com 实时数据, Jan 31th 2019

这样的厂家现在是越来越多,在线销售平台的零售价格是越来越惨烈,而没有核心竞争力的分销商纷纷出局。第三方卖家现在更多充当市场的润滑剂的角色,主要覆盖一些厂商覆盖不到的偏门产品。

线下的渠道扁平化也非常明显。厂家和店家合同洽谈完毕,直接把集装箱发到店家指定的仓库。市场的竞争已经进入了新的层次。

4.线上和线下销售平台间的互相渗透。

以前厂家需要找很多个销售平台,比如你的产品需要进入亚马逊,沃尔玛,Target, 和各种专业商店。现在各个平台已经进行了深度的互相渗透,也许抱住一个大腿,就可以同时兼顾线上销售和实体店铺了。

o亚马逊的第一个自动实体店已经运营,重塑了消费者的体验。新的亚马逊书店和四星店在随后的几年将取得更大的影响力。更多一线品牌已经战略布局亚马逊的线下渠道。

oGoogle Express 谷歌速递

Costco, target, and Walmart +Google Express=Amazon? 各大超市联合谷歌快递已经实现了亚马逊的业务功能。

5.亚马逊,沃尔玛和Costco的private label。

这几个大的平台现在在向宜家看齐。已经不满足于赶走所有的分销商,他们还要把厂家份额也吃掉一大块。2019 这个平台都有比较大的动作。亚马逊推出的自有玩具品牌,已经在紧锣密鼓的筹备推出。

沃尔玛经营自己的自有品牌已经有很多年了,现在他们有了新的重心。沃尔玛的自有品牌现在更加注重质量,毛利,和客户满意度,而不是一味的追求低价格。

亚马逊的自有品牌根植于亚马逊的大数据,对需求和定价的分析肯定是非常精准的。因此亚马逊的自有品牌,似乎对中大型厂商更具有威胁,特别是对擅长走成本领先战略的公司杀伤力更大。相反对于一些独特的,小众的和差异化的产品,短期内不会受到亚马逊自有品牌的冲击。

上面我对行业的大的趋势和一些渠道的变化,进行了一些简要的分析,这是我们数据分析中的一部分,适用于大多数行业,另外这些畅销货号分析,竞争对手分析,消费者的偏好变化,宏观的监管和贸易政策要具体的行业具体的分析。

无论是厂家还是中间商,2019年的有挑战,但是也充满了新的机会。只有练好了内功的厂家才有出头的机会。

想要成功出海的厂家,有三项内功是一定要练好的。简单来说,就是管好钱,物,人。

第一是钱。钱就是财务管理。财务管理非常重要。

在我过往的工作经历中,我主管和参与过好几个大型的ERP 项目上线。每个公司ERP 最核心也是最先上线的一定是财务模块。

在一个成功的海外运营的项目中,需要有专人做好精确的成本,毛利核算。这个工作不仅仅是财务部门的事,需要渠道和销售经理全程配合。一个健康的出海厂家,毛利水平就是它的脉象。体质如何,能活多久,有没有大病,一摸就知道。

光算成本和毛利是不够,还得做好资金周转率规划。每一个节点可用的COGS 有多少,目标周转率是多少,每年周转几次,这些都必须要有精确的计划和到位的执行。

还有就是现金流的控制。简单的一个问题,你要不要给分销商铺货的信用额度,给多少天? 不够信用额度分销商钱不够用,关键时候销量上不去,给了现金流回收慢,你有没有足够的现金流去扩大业务?这些问题都得算清楚,算明白,按月分解和执行。

有两个比较容易被忽视的环节,我看到很多出海的企业容易在这里吃亏。

很多公司不对客户的信用额度进行保险。都是拍脑袋,顶着风险给信用。北美的信用体系是非常健全的,保险公司的数据很多都是联网的。你的客户基本上都在保险公司的评级表了,给谁多少信用,还是听保险公司的比较靠谱。

还有一个比较容易被忽视的问题就是很多出海的厂商容易忽略一些财务黑洞。他们在一开始做财务预算的时候可能会过分乐观。比如说亚马逊的罚款(charge back), 各种产品的测试报告,和滞销货物的清货费用。很多新入行的厂商可能都没有意识到,你清货的产品如果找不到正确的方法,白送出去还要贴物流费用。

第二是物。物就是供应链管理。

说的极端一点,如果一个厂商的供应链非常有效,很烂的产品都能给你做成top 5 的产品。出海的厂商,一定要做到正确的营销流程,以需求管理来驱动生产和供应链要素,而不是被动的接受上游的输入。销售终端是一个决策部门,或者说是协助总部决策的部门。

这里面有几个关键的环节。

1.需求的预测,产品整体策略要在很早的时候做到位。什么节点多少货参加什么季节的销售活动,全部需要一盘棋掌握。

2.终端市场对工厂的反馈和支持。终端市场要做工厂的千里眼和顺风耳。

3.工厂对市场的需求的响应要快快快。机会出来了要快速把它开发并转化成爆品。

4.工厂对终端市场的监管和行业准入体系要配套。不能在销售的时候才卡住脖子要你的安全证书。

5.货代要低成本且对船公司有议价能力。我想过去的2018年对你的货代是一个很好的检验。大家在贸易争端的时候,都想出柜子,谁的柜子出去了,有没有加价,这个分别是非常大的。

6.产品的标签,包装要和销售平台的要求配套。如果能做到你从工厂发的集装箱可以无阻碍进入亚马逊或者Costco的分销仓库,那你就过关了。

第三是人。人就是团队管理。

我为什么把人放在最后说,因为这个最难,也最重要。

上面说了这么多,如果没有一个强力的团队去执行,恐怕都是空话。

现在的科技和全球平台的发展,技术上已经完全可以做到本地团队管理全球的分销。我觉得这是一个把人放出去再收回来的过程。我把这种组织结构叫做特种兵加常备军。

在业务刚开始开展的时候,需要派精兵强将到目标市场是建立桥头堡,把公司帐务,仓储物流,业务流程都理顺。当钱和物可以顺利流转的时候,工作重心可以转回到厂商的控制中心让常备军接手。你的控制中心可以是你的工厂,或者仓库,也可以是集中的办公场所。

也可以在核心的海外市场保留精干的小团队,用来开拓渠道和用户。

终端的客户服务可以外包给在线销售平台自己,或者外包给专业的团队。

所有的团队都是应该业绩考核导向,权责明确。让大家都明白工作的重点和方向。

市场上是永远充满挑战的,我们中国的厂商,最擅长的就是迎难而上披荆斩棘杀出一条血路。只要我们练好内功,做好我们的功课,我们一定能在海外市场立住脚跟。华为就是我们的榜样,2019,我们向着太阳出发。

作者信息: Jing Zhao, 国际玩具厂家北美运营。以上内容属作者个人观点,不代表雨果网立场!

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